看到新項目、項目新階段、新項目經(jīng)理等，選項目章程。沒有的話，項目經(jīng)理可以參與編寫，但是要發(fā)起人來發(fā)布。
相關方要全部識別，重點管理，盡早參與。
項目是否值得投資，選商業(yè)論證。
有任何人質(zhì)疑項目經(jīng)理、高層次的、概要性的描述，選項目章程。
章程內(nèi)容，必須記?。喝叨偅l(fā)干委，審假因目標
項目管理計劃的制定是漸進明細的，根據(jù)項目的制約因素和特點來決定。
首先明確需求，然后確定范圍，最后分解至工作包?？吹焦ぷ鲀?nèi)容和制約因素，想到范圍說明書。
關鍵路徑不唯一，是歷時最長的?？倳r差為零的是關鍵路徑，關鍵路徑上的活動浮動時間為0
看到資源數(shù)量有限、或只在特定時間可用、或資源負載太重，用資源平衡。
看到如果……就……選假設情景分析
進度壓縮：趕工和快速跟進，看到并行和成本是首要制約因素選快速跟進，其他都是趕工。
自上而下(專家判斷、類比、參數(shù))，領導很忙、讓PM快速估算：類比估算。
三點估算的計算公式、標準差和正態(tài)分布，默認都是貝塔分布。
儲備分析：應急儲備和管理儲備
質(zhì)量規(guī)劃是制定標準，成本效益、質(zhì)量成本、標桿對照、實驗設計是專用。
看到規(guī)格，是質(zhì)量測量指標。
看到有人對溝通不滿意、出現(xiàn)爭議的顯現(xiàn)等，首先審查溝通管理計劃，如果沒有，制定一個。
看到有責任不清，選責任分配矩陣。
風險要走流程，就是識別、定性、定量分析和應對。
看到概率和影響相關的，優(yōu)先排序的，待觀察的就是定性分析。
看到?jīng)Q策、建模、敏感性分析，就是定量分析。
看到計算平均結果的統(tǒng)計方法，選預期貨幣價值分析。
看到采購中甲方希望風險小，選總價合同
看到完全消除風險選回避；看到風險合同，選轉移；看到降低概率，選減輕。
看到不知道變更找誰，選變更管理計劃。
相關方管理計劃要去除敏感信息。
看到制約因素，找：項目章程、范圍說明書、需求文件
積極風險：提高數(shù)量、開拓質(zhì)量
定時或隨機使用、查看變更的效果，用質(zhì)量審計。
看到項目還沒有開始就有人了，這是預分配；項目人員要談判。
團隊建設五階段：“爭吵”，選震蕩階段；”開始建立信任“，選規(guī)范階段；”像一個有序的單位“，選成熟階段。
沖突管理5 方法，看到有人撤選撤退；看到互相進退，選妥協(xié)；看到解決，選面對；緊要關頭選強制。
相關方對結果不滿意，選管理相關方期望(管理相關方參與)，這時問依據(jù)什么，選相關方管理策略(相關方管理計劃)。
看到賣方不清楚，選投標人大會。
看到過程改進，選質(zhì)量保證。
看到變更一定要走流程，根據(jù)當前的狀況，選擇流程中最合適的步驟；
掙值計算概念要清晰；
看到驗收，選確認范圍，看到驗證，選質(zhì)量控制；
看到過程穩(wěn)定、有無失控、改進效果如何，選控制圖；
找根本原因選因果圖、魚骨圖、石川圖；
找兩個變量之間的關系，看有無關系，選散點圖；
找到最主要的原因，PM怎么做，用帕累托圖；
新風險用風險再評估，風險是否有效用風險審計，風險應對由風險管理員；
采購變更用合同變更控制系統(tǒng)，避免賣方低績效，用賣方績效審查(采購績效審查)；
有相關方的任何變化，首先要更新相關方登記冊。
項目要進入收尾，必須有可交付成果的驗收；
項目要收尾結束，必須要移交可交付成果；
項目結束要有組織過程資產(chǎn)的更新，經(jīng)驗教訓的總結；
看到對采購過程的得失，或為未來采購，選采購審計；
項目完成或終止，選“經(jīng)驗教訓”。
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凡事堅持就會有奇跡，離目標越來越近。PMP倒計時35天，每天3小時，答題得心應手，通過PMP?考試！
